對普通消費(fèi)者來說，農(nóng)貿(mào)市場是購買生鮮產(chǎn)品的第一選擇，而在永輝超市股份有限公司（下稱“永輝超市”）出現(xiàn)之后，情況正在改變。作為北京區(qū)域總經(jīng)理，彭華生已經(jīng)習(xí)慣在早晨7點(diǎn)半超市開門時看到近30位顧客在門口等待。一年前，永輝超市進(jìn)駐北京，“到超市買菜”被迅速接受。
　　比彭華生更欣慰的是張軒松。這位高中沒畢業(yè)就踏入商海的70后董事長在2001年創(chuàng)立永輝超市，帶領(lǐng)公司開創(chuàng)了本土超市的特色化經(jīng)營——把能夠吸引客源、但往往以聯(lián)營或代理方式出現(xiàn)的生鮮產(chǎn)品收回自營，變成占據(jù)40%以上面積的主打產(chǎn)品，用低價和新鮮帶動銷售。
　　這種“農(nóng)轉(zhuǎn)超”方式如今成績斐然，永輝超市2008年銷售額達(dá)70億元，2009年增長到100億元。在獲得匯豐直接投資(亞洲)有限公司累計7,500萬元美元投資之后，永輝超市正走出福建，在重慶、北京、合肥等城市飛速擴(kuò)張，并計劃上市。

取代農(nóng)貿(mào)市場
　　之所以選擇生鮮產(chǎn)品作為突破口，源于張軒松的經(jīng)歷。當(dāng)時他已經(jīng)是好幾家超市的老板，對前景十分看好，卻不免遇到瓶頸。他早年創(chuàng)辦的古樂微利超市從一開始就主打低價，之后在福州市火車站地區(qū)創(chuàng)辦的超市也打破火車站產(chǎn)品價格高的規(guī)律，在當(dāng)時掀起不小風(fēng)波。
　　但看好市場的不只他一個。2000年后，新華都購物廣場進(jìn)駐福州，此后好又多、麥德龍、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛闖入，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄。他發(fā)現(xiàn)，因管理不善、環(huán)境“臟、亂、差”而讓政府部門很頭痛的農(nóng)貿(mào)市場還能夠吸引百姓光顧，主要原因就是便宜——分散商戶銷售的菜、肉、魚價格往往是大超市的幾分之一。
　　而這類產(chǎn)品往往又是洋超市中最“雞肋”的部分。作為“生”、“鮮”兼具的產(chǎn)品，保質(zhì)期比多數(shù)產(chǎn)品都短得多，種類卻又紛繁復(fù)雜，還要以品質(zhì)分為高、中、低檔。多數(shù)大型超市因此都選擇與別的公司聯(lián)營或者代理出去，這使最后的毛利普遍在6%以下，雖然能夠吸引客源卻是個費(fèi)力不討好的角色。
　　如果把低價移植到擁有好的購物環(huán)境，而且產(chǎn)品質(zhì)量又有保證的超市，完全有可能與沃爾瑪們匹敵，并取代農(nóng)貿(mào)市場，“這樣才能杜絕偽劣產(chǎn)品、以次充好、短斤少兩的現(xiàn)象。”永輝超市董事長助理翁海輝說，“此外還要在超市內(nèi)配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測儀、水產(chǎn)品甲醛快速檢測儀、肉類水分檢測儀等設(shè)備，為食品安全提供保障。”
　　基于這個想法，張軒松開始暗自構(gòu)想自己的超市產(chǎn)業(yè)鏈計劃。要產(chǎn)品新鮮，又要低價，如果想要減少代理環(huán)節(jié)的層層加價，最好就去直接到農(nóng)戶那里采購。他將第一步鎖定在采購環(huán)節(jié)。

見招拆招做直采
　　采購的第一步，張軒松選擇了自己最容易做到的——福建靠海，就從水產(chǎn)開始，張軒松派住在海邊的同事們就地采購，與漁民一起打漁，現(xiàn)場挑貨。
　　初見成效之后，他開始構(gòu)建更為龐大的采購隊伍。“通常都會有老采購員‘傳幫帶’徒弟幾年，擁有豐富經(jīng)驗的老采購員們對生鮮管理、蔬果種植和水產(chǎn)養(yǎng)殖都是半個專家，而新手多來自各個門店，從搬貨押車開始，到理貨環(huán)節(jié)，業(yè)績突出并經(jīng)過層層挑選。”彭華生說。
　　之所以這樣做，張軒松希望他們能夠?qū)ιr產(chǎn)品建立認(rèn)知，了解不同產(chǎn)品的質(zhì)量狀況，準(zhǔn)確給出產(chǎn)品單價和要貨量。從超市里積累足夠“內(nèi)功”的采購員們需要駐扎在產(chǎn)品所在地，同農(nóng)民打成一片，熟知產(chǎn)品的生長情況。目前這支近300人的隊伍分散在全國20余個基地，承擔(dān)著全國幾百家店鋪的貨源工程，是永輝超市的幕后英雄。
　　不過這種“直采”的模式也會遇到一些問題。以蔬菜為例，通常菜販會去基地向農(nóng)民購菜，再放在大型農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行交易，之后經(jīng)過代理轉(zhuǎn)手進(jìn)入超市渠道，如果購菜量少農(nóng)民則會選擇自己賣掉。而永輝超市強(qiáng)調(diào)“只購大流量、高流通、高落差的商品”，東北五常大米，福建平和蜜柚，山東煙臺蘋果等產(chǎn)品能采購到上百噸，成本自然就降了下來。
　　成本更低的方式是自建基地，目前永輝超市建立起一批自營與合作相結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，主要在福建；此外訂單農(nóng)業(yè)也是張軒松大力推廣的方式。為了讓農(nóng)民放心，永輝超市先墊付農(nóng)資或給出收購保底價，把一批貨全部包下，比如幾艘船捕撈的魚蝦量或一片果園，親自參與訂下的果園采摘，然后自己做等級分檢。
　　目前永輝超市生鮮產(chǎn)品主要有幾種來源——直接采購、訂單農(nóng)業(yè)、自有基地三者靈活運(yùn)用，同時會與山東家家悅超市等企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購。“人們總認(rèn)為采購需要基地化、產(chǎn)地直銷、跨越城區(qū)去采購，這是個誤區(qū)，在主城區(qū)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)能夠較大規(guī)模統(tǒng)一采購、配送，但是縣域市場如果通過主城區(qū)的采購部門就可能造成大量損耗。”翁海輝稱，“我們外圍的門店實行當(dāng)?shù)夭少?，和農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系，或者同聯(lián)合供應(yīng)商合作直送門店。”他表示：“生鮮農(nóng)產(chǎn)品的品種多、種植地廣、建設(shè)周期長。我們摸索十年建立的‘產(chǎn)、供、銷’一體化機(jī)制是外資超市很難炮制的。”

擴(kuò)張再提速
　　永輝超市的進(jìn)駐對于周圍的農(nóng)貿(mào)市場、其他超市生鮮部通常是個“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里橋門店的爭搶情況很嚴(yán)重，同事們找到彭華生“訴苦”。聽說后，他特意跑到后倉，準(zhǔn)備把一車西瓜拉到超市前倉。“沒想到剛進(jìn)前倉，就被顧客們哄搶而光，有的老大爺甚至要費(fèi)勁地抱走兩個。”低價的背后，除采購成本外，還有物流運(yùn)輸與門店經(jīng)營的一半功勞。
　　在福建，永輝超市的第三方物流車隊幾乎一天到晚跑在路上，通常貨物直接被運(yùn)到福州市近郊的配送中心，再進(jìn)行每個店鋪的配送，由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，這樣一來能節(jié)省不少成本。相對于配送中心的方式，很多超市的“直采”之所以不能被農(nóng)民接受，也是因為需要自己去送到各門店，會預(yù)先支出太多物流費(fèi)用。
　　頻繁的配送也能保證產(chǎn)品質(zhì)量。海南摘下的荔枝通常是凌晨運(yùn)貨，如果在開動的車內(nèi)放太長時間就會變質(zhì)；被俗稱為“水菜”的葉菜在晚上或者凌晨發(fā)到超市，挑揀和扎捆之后盡快銷售。在福建，人們通常習(xí)慣每日買菜，永輝超市夏天的營業(yè)時間定在5點(diǎn)半，員工通常在4點(diǎn)多就要上班。
　　永輝超市負(fù)責(zé)生鮮的人員普遍要比規(guī)模相似的超市多出七、八十人，上貨、挑揀菜都極其頻繁，肉類貫徹“豬排骨只放五塊”的原則，每小時銷售兩輪左右，然后隨時補(bǔ)貨，力求減少損耗。這使他們生鮮產(chǎn)品的損耗最低可控制在3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。目前永輝超市的總銷售額中，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額占到總銷售額50%以上。
　　“從永輝的發(fā)展歷程來看，2000～2004年完成特色產(chǎn)業(yè)鏈的蛻變，2004年后進(jìn)入新的擴(kuò)張期。”翁海輝說，“2004年對重慶進(jìn)行考察后認(rèn)為消費(fèi)總量、人口密度、市場格局等方面的優(yōu)勢顯著，列為走向全國的第一站；之后又分析北京的零售總額大，但集中度低，列為第二站。”
　　在北京，2010年還會有7家永輝超市陸續(xù)開業(yè)，彭華生希望新店都能突破魯谷店每日12,000～15,000單的火爆情形。而第三站合肥的擴(kuò)張更為迅速，“正月初五之后，幾乎會以25天1家店的速度開業(yè)。”彭華生稱。